後継者育成と組織の発展

僕はワンマンプレーヤーという印象が強いようだ。
「後継者を育てているか。水野1人でやっていてはダメだ」と人から絶えず言われるのはそのためだろう。
おまけに、僕がいなくなった旧M&Cという会社が、コントロール不能と経営難に陥り1年弱であっさり潰れたので(経緯はこちら)、そのイメージが定着したようだ。

人から「後継者は~」と言われる度に、「当社はチームで動いている。実務は部下が対応できる」と回答している。
おそらく、過去に数百回こう言ったと思うし、これは真実だが、何回言っても受け流されて、その繰り返しになる。
やはり、人は自分のイメージと違う意見を受け入れないものだ。
そのうち、部下まで被害妄想になってしまい、「私達も頑張っているのです」などと言う様になる。
周りの人が言い続けるので、僕が言った様な錯覚に陥るのではないか。
この件に付いては、反論しても聞いてもらえないと諦めているので何も言わないが(僕にそんな問いかけをされる方も、僕がどれだけ頻繁に同じ話をされているかを知ったら驚くだろう)、何分、自分自身の事だから、誰よりも真剣に考えており、一つの方向性に向けて動いているつもりだ。

当社は、社員全員が役割分担をして、全員全力投球で働いている。
僕がいなくなった旧M&Cが管理不能に陥ったのは、各人の能力を使いこなす人間がいなくなってしまった事と、新しい経営者(経営する部)に覚悟がなかったからだ。
部下の言っている事を上司が理解できない、経営者に組織を統率する覚悟がないでは、組織は機能しない。


僕の後継者という点に関して言うならば、「組織としてブランド力を付ける」事を目標に動いている。
僕より10年以上前に業務を開始した(先輩とも言える)コンサルティング会社が、経営者の名前より、会社の名前を看板としているのと同じ事である。
そして、今のまま5~10年努力すれば、それはできると思う。
その話をすると、「そうではなくて、水野の代わりをする人間が必要な筈だ。水野が明日死んだらどうする」と必ず言われる。
その段になると、議論が長引くので早々に話を打ち切るのが常であるが、答えるならば以下の通りだ。

① 僕がいなくなって困るのは集客力。
部下は僕の考え方を植えつけてある筈なので、実務処理能力はある筈。
10年程度の時間をかけて組織としてのブランドを付ければ、集客力は解決できる。
その前に、僕がいなくなる様な事があれば、資本・業務提携関係を通して、この部分は解決していく。

② 能力の範囲は人それぞれ。
僕をもう一人作れ、というのは、講演ができて、本が書けて、動き回れて、酒も飲めて(?)という人間であろうが、人の才能と志向はそれぞれ違う。
僕と同じ事をやりたい人間・同じ範囲の適性を持った人間が、そうそういる訳ではないし、それが絶対的な価値を持っている訳でもない。
僕の代わりになる人間を引き抜く金は無いし、また、そうしたとしても独立するのは止められない。
過去に、高めの報酬で即戦力を簡単に調達しようとしたが、各人、2年程度経つと、続々と転職したのを見ても分かるであろう。

事業を立ち上げる時は、それを統率する、象徴的な人間が必要だと思うが、事業が成長すれば、組織がそれに代替すべきだ。
今、自分の名前を前面に出して案件を獲得しているのは、第一段階(組織のブランドが付くまで)として、それがやりやすいからだ。

僕の下で頑張っている部下たちがいる。
それを飛び越して、新しく探してきたリーダーを据える気は僕にはないし、したとしても、上手くまとまる訳が無い。
組織の成長には、時間がかかる。
1~2年でドラスティックな変化がなくても信じて見ていて欲しい。
2001年末に、僕一人が、手探り状態で始めたコンサルティングの仕事(何をやったらいいのだろう、という状態からのスタートだった)も、9年がかりで、人が育ち、コンテンツ事業や記帳代行・申告代理も抱えた5つの会社になった。
来年には、日本逆上陸も果たそうとしている。
これが、速いか遅いかは、見る人によって違うだろうが、9年で確実に組織として体をなす状態にした筈だ。
それを、あと10年で完成させていくのが目標だ。

長々と僕の会社の話をするのはどうかと思ったが、クライアントの方や部下も読んでいるので、日頃の問いかけに正式に答えておくのもよいかと思い、思うところを文章にした。
食べ物の話を書いている方がこのブログらしいが、ご容赦の程を。

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